Preisreduzierungsstrategien durch Lieferantenwechsel versus Intensiv-Lieferantenentwicklung?

Einkaufsleiter:
"Das wichtigste beim Lieferantenmanagement ist, der Aufbau von Druck. Lieferantenwechsel und Alternativlieferanten ermöglichen erfolgreichere Preissenkungen durchzusetzen. Wir streben daher alle paar Jahre einen Lieferantenwechsel je Material an, um kontinuierlich bessere Preise zu erhalten."

Philipp Dickmann:
Lieferantenwechsel ist eine mittel- bis langfristige, sehr aufwändige Maßnahmen, besonders in globalen Märkten. Wenn man die sehr vielfältigen und in der Zeit versetzten Folgekosten und Risken genau analysiert, stellt man fest, dass dabei immer auch enorme Kosten auf Seiten des Kunden getragen werden. Auch mit neuen Ansätzen wie Quick-Wins sind diese langfristigen Kosten und die Risken bei weitem nicht zu kompensieren. Die Lieferantenbeziehung benötigt andererseits, wie jede Form der Zusammenarbeit, eine mittel- bis langfristige Entwicklungsphase, innerhalb dieser Zeit sind Kunde und Lieferant von einander abhängig und die volle Effizienz und Leistung wird erst danach erreicht. Der Vergleichbar mit einer Fussballmannschaft schafft hier Transparenz: Die volle Leistung kommt hier auch erst, wenn die Mannschaft richtig gut eingespielt ist. Für die Kosten bedeutet dies, dass dann erst (vor allem über alle Prozesse hinweg betrachtet) die minimalen Gesamtkosten entstehen. Ein Wechsel birgt zudem enorme Risiken für den Kunden, die nicht selten gravierende Dimensionen annehmen können. Auch wenn Lieferantenwechsel nicht selten als Druckmittel (z.B. im Vergleich mit Billiglohnländern) verwendet wird, sollte aber auch die Risiken und real erreichbaren Werte nicht aus den Augen verloren werden. Generell sind radikale Lieferantenwechsel-Strategien im Vergleich vielfach schon mittelfristig weniger wirtschaftlich erfolgreich und neigt zudem zu Risiken und zur Abnahme der Qualität der Teile. (Quelle: Dickmann, P. : Schlanke Prozesse. Springer, 2006).

Lean-Ansätze gehen einen anderen Weg. Das Ziel ist clevere Kooperation statt Kosten verzehrender Konfrontation. Durch die Intensiv-Lieferantenentwicklung werden Lieferantenleistungen sehr stringent, interdisziplinär und in einer umfassenden Kostenbetrachtung auf den Kundennutzen abgestimmt. Durch die in Relation reduzierte Anzahl an Lieferanten, das Element der Lieferanten-Fokus-Strategie, kann fundierter und intensiver an den Prozessen gearbeitet werden, Verschwendung und Störgrößen werden effizienter eliminiert. Größere tatsächlich relevante Preisreduzierungen werden ohnehin fast immer nur durch Technologiewechsel oder Prozessoptimierung erreicht. Lean konzentriert sich auf die Optimierung der Technologie und der Prozesse - der Preis reduziert sich dann ganz nebenbei von selbst.