Lieferantenentwicklung ist zu teuer und die Kapazität ist nicht vorhanden?

Geschäftsführer eines Automobilzulieferers:
"Ich soll dafür zahlen, dass mein Lieferant bessere Prozesse bekommt? Das geht mich doch nichts an! Der soll nur zusehen, dass ich meine Teile rechtzeitig mit der richtigen Qualität bekomme - alles andere interessiert uns nicht."

Geschäftsführer eines KMU's:
"Lieferantenentwicklung ist zu teuer, außerdem muss sich darum der Lieferant selbst kümmern. Ich will nur optimale Teile zu optimalen Preisen von Ihm - das muss reichen."

Philipp Dickmann:
Diese traditionelle Sichtweise ist durchaus verständlich und sollte tatsächlich theoretisch reichen.

Am Beispiel von Problemlieferanten wird sehr schnell deutlich, dass diese Strategie nicht nur nicht zielführend ist, sonder sogar bei dem Kunden zu Lieferengpässen, Qualitätsproblemen, wirtschaftlichen Problemen und zum Verlust eigener wichtiger Kunden führen kann. Die klassische Sicht auf den Lieferanten erweist sich dann schnell als nicht ausreichend. Neben diesen essenziellen Problemen die Lieferanten erzeugen, gibt es eine zweite Problemstellung die Unternehmen veranlasst sich intensiver und bewusster mit der Optimierung auseinander zu setzen.

Im Tagesgeschäft sind nicht selten 50% (Erfahrungswert) der Kapazität in Einkauf und Disposition im Krisenmanagement gebunden, für strategische Lieferantenentwicklung bleibt da keine Zeit mehr. Mit Intensiv-Lieferantenmanagement wird schnell viel Kapazität für strategische Aufgaben "freigeschaufelt" - das Konzept des fortgesetzten "Feuerlöschens" wird durchbrochen. Sobald man sich in Märkten mit intensiver Konkurrenzsituation befindet, in der die Bewerber durch Intensiv-Lieferantenoptimierung schneller Fortschritte in Produkt, Qualität und Kosten machen, reicht die klassische Strategie nicht mehr aus. Nischen in denen man es sich leisten kann nicht mit diesen Fortschritten mitzuhalten, werden in globaler Konkurrenz immer knapper.

Für KMU´s ist es stellenweise tatsächlich ein Problem intensiv Betreuung umzusetzen, da derartige temporär Kapazitätsspitzen nicht mit Festangestellten abgebildet werden können und stellenweise die Spezialisten gar nicht verfügbar sind. Beispiele zeigen, dass dies sehr erfolgreich mit externer Unterstützung von spezialisierten Firmen wie etwa Lepros umgesetzt werden kann.

In der Summe sollte vor allem nicht übersehen werden, dass vielfach in Einkauf und Logistik ein Großteil der Zeit mit Krisenmanagement verbracht wird. Man sollte bedenken, wie viel präventive Maßnahmen möglich wären, wenn man die wenigen Verursacher derartiger Probleme einmalig durch intensive Betreuung in "ruhige selbstlaufende Bahnen" lenken könnte. Letztlich ist ein Ende mit Aufwand aber immer kostengünstiger als ein "Schrecken ohne Ende".